Unternehmensnachfolge

Eine solide Unternehmensnachfolge sollte mindestens 2 – 4 Jahre vor der Übergabe konzeptionell angegangen werden. Dabei ist zu berücksichtigen welchem Personenkreis Sie das Unternehmen zukünftig übergeben möchten!

Ist der Nachfolger bzw. die Nachfolgerin ein Familienmitglied oder ein jahrelanger Mitarbeiter? Soll ein Marktbegleiter das Unternehmen oder Teile davon fortführen? Ist Ihre Ruhestandsplanung gesichert oder sind Sie auf den Kaufpreis Ihres Lebenswerkes angewiesen? Möchten Sie in Zukunft noch mitarbeiten usw.?

Anbei ein paar Gedanken zu möglichen Überlegungen, um sich zum einen nicht zu verzetteln und zum anderen den Prozess strukturiert anzugehen.

Unternehmensverkauf an familiennahe Angehörige oder Mitarbeiter

Gegenstandswerte und Verbindlichkeiten der Firma ermitteln und die Themen Schenkung oder Kauf offen und ehrlich mit einem Steuerberater und einem Anwalt umfangreich besprechen.

Besonderheiten und Voraussetzungen beim Kauf des Familienunternehmens ausloten. Hier sind besonders interessant die Freibeträge auf den Veräußerungsgewinn oder die Anwendung des halben Steuersatzes.

Wirtschaftliche Aussichten bei Fortführung des Unternehmens ausloten. Zukünftige Arbeitsteilung besprechen sowie die Wochenarbeitszeit und Arbeitsumfang klären. Personalkapazitäten, Qualifizierungsniveau der Mitarbeiter und der zukünftigen Geschäftsführung bzw. deren Inhaber, Reparaturstau usw. ausloten.

Unternehmensverkauf an einen Konkurrenten

Wer kauft mein Unternehmen? Viele Inhaber von KMU schielen bei dieser Frage auf ein Konkurrenzunternehmen oder mindestens eine Firma aus derselben Branche. Sei es der langjährige mittelständische Mitbewerber aus der Nachbargemeinde, sei es der national oder gar international agierende Konzern: Die Nachfolgelösung wird in der eigenen Branche gesucht. Auf den ersten Blick leuchtet dieser Gedankengang ein. Schließlich agiert man im selben Markt und mit einem Kauf könnte der Mitbewerber wachsen sowie womöglich einen lästigen Konkurrenten loswerden.

Die Wahrheit ist – wie so oft im Leben – kompliziert. Manchmal ist es der goldrichtige Weg den Konkurrenten anzusprechen. In anderen Fällen läuft diese Vorgehensweise ins Leere und verursacht Frustrationen, manchmal sogar Indiskretionen. Konkurrenten die nur ein geringes Interesse an einem Kauf haben, unterbreiten unattraktive Angebote. Bei anderen hingegen stößt man auf Gegenliebe und kann exzellente Preise erzielen.

Um das Interesse eines Konkurrenten im Vorfeld einzuschätzen, sollten die folgenden vier Kaufmotive beurteilt werden: Umfang des Kaufinteresses, Kompatibilität, Synergiepotenzial und strategischer Wert.

Umfang des Kaufinteresses

Unternehmen sind komplexe Wirtschaftsgüter, die durch ein einzigartiges Zusammenspiel von materiellen und immateriellen Vermögenswerten sowie menschlicher Arbeit Renditen erzielen. Die Aufbauleistung des Unternehmensgründers besteht insbesondere in der Anschaffung und der wertschöpfenden Zusammenführung dieser Bestandteile. Als branchenfremder Dritter betrachtet und bewertet man das Unternehmen als «Gesamtkunstwerk», als Summe seiner Einzelteile.

Branchenteilnehmer haben eine andere Perspektive. Sie haben selbst eine Aufbauleistung erbracht und verfügen bereits über ein wertschöpfendes Gesamtkonstrukt in demselben Markt. Das Kaufobjekt wird auf diejenigen Bestandteile reduziert, welche in das eigene Gesamtkonstrukt reinpassen und es stärken. Bestandteile, die nicht passen, haben keinen Wert oder sind gar eine Last.

Das Kaufinteresse beschränkt sich folglich vielmals nur auf einzelne Vermögenswerte wie den Kundenstamm, den Maschinenpark oder das Personal des Zielunternehmens. Wenn aber das Zielunternehmen nicht als Summe seiner Einzelteile bewertet wird, sondern nur als Ansammlung von wertvollen und wertlosen Einzelteilen, dann fällt der berechnete Unternehmenswert regelmäßig tiefer aus.

Als Verkäufer sollte man sich die folgenden Fragen stellen: Hat mein Unternehmen für diesen Branchenteilnehmer als Ganzes einen Wert oder nur einzelne Bestandteile davon? Wie wirkt sich das voraussichtlich auf die Bewertung meines Unternehmens aus? Ist unter Umständen ein Teilverkauf meiner Firma sinnvoll und umsetzbar?

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Kompatibilität

Unternehmen sind historisch gewachsene Organisationen mit ureigenen Kulturen und Systemen. Wenn Unternehmen andere Unternehmen übernehmen, dann werden damit auch zwei Historien, Kulturen, Denkweisen und Weltanschauungen zusammengeführt. Je stärker das Zielunternehmen in das übernehmende Unternehmen integriert werden soll, umso genauer muss die Kompatibilität beider Organisationen überprüft werden. Lassen sich die Strukturen, Systeme und Kulturen auf einen gemeinsamen Nenner bringen oder sind sie zu unterschiedlich? Wie hoch ist der voraussichtliche Aufwand für diese Integrationsarbeit und mit welchen Widerständen oder gar Verlusten ist dabei zu rechnen?

Synergiepotenzial

Synergien entstehen dann, wenn zwei Organisationen im Verbund einen wirtschaftlichen Nutzen erzielen, den sie alleine nicht haben. Bei Firmenübernahmen werden unter diesem Begriff meistens Kosteneinsparungen (z.B. durch Zentralisierung der Administration, Logistik, etc.) und andere wirtschaftliche Nutzen (z.B. höhere Preissetzungsmacht gegenüber Lieferanten und Kunden) verstanden, die zu einer nachhaltigen Erhöhung der Rendite führen. Auch wenn zwischen zwei Branchenteilnehmern oft Synergiepotenziale existieren, werden diese gerne überschätzt. Außerdem sind die Realisierung dieser Potenziale mit Kosten verbunden, die in die Gesamtbetrachtung einfließen müssen.

Als Verkäufer sollte man die eigenen Kostenblöcke und Margen durchgehen und sich kritisch fragen, in welchen Bereichen das jeweilige Käuferunternehmen Einsparungen bzw. Margenverbesserungen realisieren könnte und wie sich dies auf die nachhaltige Rendite des eigenen Unternehmens auswirken würde. Nicht zu vergessen sind die mit diesen Maßnahmen verbundenen Kosten (z.B. Zusammenlegung/Migration der IT, Änderung des Firmenauftritts, etc.).

Strategischer Wert

Der Kauf eines Unternehmens hat einen strategischen Wert für den Übernehmer, wenn er daraus einen langfristigen Vorteil erzielt, der sich nicht sofort in klingender Münze auszahlt oder exakt bemessen werden kann. Beispiele sind die Eliminierung eines wichtigen Konkurrenten, der Eintritt in einen neuen Markt, die Akquisition einer neuen Kundengruppe oder der Erwerb von immateriellen Gütern (Know-How, Patente, Marken, Lizenzen, Technologien, etc.).

Ob ein strategischer Wert vorhanden ist, hängt von den Zielen des kaufenden Unternehmens ab. Können diese Ziele durch den Kauf dieses Unternehmens schneller/effektiver/günstiger erreicht werden als durch eigene Anstrengungen? Je umfassender dies bejaht wird, umso höher wird das Interesse des Interessenten sein und umso attraktiver wird das Kaufangebot ausfallen. Es sind Konstellationen mit einem strategischen Wert, welche zu Traumverkäufen mit hohen Preisen führen können. In diesen Fällen begründet sich der Kaufpreis nämlich nicht nur durch die aktuelle Rendite des Zielunternehmens zuzüglich einigen Optimierungsmöglichkeiten, sondern durch einen darüber hinausgehenden strategischen Zusatznutzen für das Käuferunternehmen.

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